Ai nên lĩnh trách nhiệm thực thi chuyển đổi số trong tổ chức của bạn?

Bạn nên chọn ai để lãnh đạo dự án chuyển đổi số của công ty bạn? Hãy tưởng tượng bạn có một sự lựa chọn của ba ứng cử viên:

• William – một người trong cuộc có nhiều thành tích nhưng không biết nhiều về kỹ thuật số

• Sarah – một chuyên gia kỹ thuật số trẻ, người vừa lãnh đạo một dự án mở rộng ngành hàng tại Amazon

• Sophia – một chuyên gia tư vấn cũ của McKinsey có kinh nghiệm tư vấn cho khách hàng về kỹ thuật số

Bạn sẽ chọn ai? Hầu hết các giám đốc điều hành chúng tôi khảo sát chọn Sarah, chuyên gia kỹ thuật số. Nhưng đó có phải là lựa chọn đúng đắn?

Hãy xem xét trải nghiệm thực tế mà một nhà sản xuất thiết bị toàn cầu đã có với một bậc thầy kỹ thuật số như vậy trong quá trình chuyển đổi số. Đội ngũ lãnh đạo đã thuê giám đốc điều hành từ một công ty kiểu Amazon của châu Âu. Cô ấy không chỉ có kinh nghiệm sâu sắc tại một công ty thương mại điện tử đầu tiên, mà còn dẫn dắt thành công việc mở rộng danh mục hàng ở đó, mỗi lần đều chú trọng xây dựng hành trình khách hàng mới và suy nghĩ lại về mô hình kinh doanh. Cô ấy có vẻ như là ứng cử viên hoàn hảo, có khả năng thích ứng và chuyển đổi số hàng đầu.

Trong hai tháng, cô lưu hành khắp công ty, giải thích chiến lược mới cho các giám đốc điều hành cấp cao. Cô thấy rằng trong khi họ, mặc dù đa số đều là các kỹ sư tài năng, đã sợ hãi trước sự thay đổi kỹ thuật số được trình bày. Do đó, cô quyết định rằng cô cần phải tạo ra một đơn vị kinh doanh riêng biệt, cách xa trụ sở chính, nơi cô có thể thuê những tài năng kỹ thuật số giỏi nhất và thực hiện một chiến lược để tái tạo lại doanh nghiệp mà không bị ảnh hưởng bởi những người trong cuộc đang đầy lo âu.

Ban đầu, mọi thứ dường như suôn sẻ: Nhóm dự án sáng tạo đã nghiên cứu hành trình của khách hàng (trong trường hợp này chủ yếu là khách hàng B2B, vì nhà sản xuất bán thiết bị cho bên bán lẻ), phát triển các công cụ kênh kỹ thuật số và sau khi ra mắt, đã đạt được doanh số ban đầu thông qua các kênh trực tuyến. Tuy nhiên, doanh số bán hàng không như mong đợi, mà nhóm kết luận là do ngân sách tiếp thị trực tuyến hạn chế. Với sự chấp thuận về mặt nguyên tắc từ CEO, cô đã chuyển hướng ngân sách tiếp thị truyền thống sang trực tuyến để thúc đẩy doanh số. Và bán hàng trực tuyến đã tăng lên.

Nhưng trong khi đó, mọi việc bắt đầu đảo lộn trong phần còn lại của tổ chức. Các đối tác bối rối đã gọi điện hỏi tại sao giá cả thông qua cổng thông tin trực tuyến rất khác so với mức mà đội ngũ bán hàng ghé thăm cửa hàng đưa ra. Những khách hàng giận dữ bắt đầu quấy rối đại diện công ty của họ để hiểu lý do tại sao kênh trực tuyến không khớp được vào các đơn đặt hàng mà họ đã đặt qua đại diện bán hàng của họ và tại sao sản phẩm không đến. Tồi tệ hơn, doanh số thông qua các kênh truyền thống, vẫn chiếm 99% doanh thu, đã bắt đầu giảm. Khi các giám đốc điều hành xung quanh tổ chức phản ứng với những phát triển này, sự hợp tác đã chấm dứt và doanh số kỹ thuật số sụp đổ hoàn toàn. Doanh số bán hàng của bộ phận mà chuyên gia kỹ thuật số phụ trách đã đi từ 0 đến 0 trong tám tháng.

Tại sao chiến lược sách giáo khoa thất bại? Liệu nó có thể được đổ cho những thủ phạm kinh điển: các giám đốc điều hành cấp cao, những người vừa không hiểu được nó vừa cố gắng bảo vệ mô hình kinh doanh cũ của họ? Thiếu nguồn lực và hỗ trợ? Có lẽ.

Nhưng chỉ sau vài tháng công ty làm thử lại lần thứ hai. Với sự giúp đỡ của một trong những tác giả của bài viết này, nhóm điều hành đã chọn một người trong cuộc có vẻ không thật phù hợp để lãnh đạo sáng kiến kỹ thuật số: đó là cựu giám đốc của bộ phận bán hàng không ủng hộ kỹ thuật số – một nhà lãnh đạo có ít kinh nghiệm về kỹ thuật số và tính cách khét tiếng, nhưng là người được việc và sẵn sàng học hỏi.

Mặc dù lúc đầu, cô từ chối lời đề nghị lãnh đạo việc thực thi sáng kiến, nhưng khi cô chấp nhận, cô đã giữ lại toàn bộ đội ngũ kỹ thuật số và sau đó dấn thân, với sự quyết tâm vốn có của mình, để hiểu nhu cầu của khách hàng và công ty, gặp gỡ các giám đốc điều hành cao cấp trong công ty và với các đối tác bán lẻ của họ để hiểu nhu cầu của họ, chiến lược giá và kênh phân phối.

Sau đó, cô đã thiết kế lại chiến lược kỹ thuật số, cân bằng doanh số của họ trên các kênh truyền thống và trực tuyến. Tiếp theo, cô tập trung vào đào tạo lực lượng bán hàng của mình và các giám đốc điều hành trong công ty, về cách thức sáng kiến ​​kỹ thuật số có thể giúp họ đạt được mục tiêu của họ, hướng dẫn họ về các mô hình hoạt động và mô hình tính giá khác nhau và cho họ thấy rằng kỹ thuật số có thể mang lại lợi ích gì cho họ về lâu dài .

Sau đó, cô đã đi đến từng khách hàng một, làm việc với họ để hiểu làm thế nào để giúp cả hai thành công, ví dụ như bằng cách hợp tác để đặt sản phẩm thiết bị của công ty ở vị trí cao nhất trên các cửa hàng bán lẻ trực tuyến. Với mỗi khách hàng mới đăng ký, cô lặp đi lặp lại và cải tiến mô hình khi cần thiết.

Nỗ lực mới đã rất thành công và công ty đã trở thành một nhà lãnh đạo kỹ thuật số bằng cách hợp tác với các đối tác B2B và khám phá, theo ý nghĩa của nó, các sáng kiến kỹ thuật số B2C (chủ yếu trong các lĩnh vực mà họ tăng thêm giá trị đặc biệt mà các nhà bán lẻ không thể).

Với lợi ích của việc nhận thức muộn, bạn có thể thấy tại sao nỗ lực đầu tiên, theo chiến lược sách giáo khoa, đã thất bại và nỗ lực thứ hai, trông giống như một kẻ chậm trễ kỹ thuật số, đã thành công. Như chúng tôi đã chỉ ra trong bài viết về HBR của chúng tôi, “Kỹ thuật số không phải lúc nào cũng là đột phá”, chuyển đổi số thường không phải là cách tư duy lại triệt để về kinh doanh, mà thay vào đó là học cách sử dụng các công cụ kỹ thuật số để phục vụ khách hàng tốt hơn. Điều này có thể yêu cầu tổ chức lại nội bộ, bao gồm phá vỡ các silo để phục vụ nhu cầu của khách hàng và sử dụng dữ liệu, nhưng ngay cả trong những trường hợp này cũng liên quan đến thay đổi tổ chức và lãnh đạo hơn là về kỹ thuật số.

Mặc dù các chuyên gia kỹ thuật số có thể hiểu làm thế nào để tạo ra một doanh nghiệp kỹ thuật số từ đầu mà không bị ràng buộc bởi một doanh nghiệp đã thành lập, khi bạn đặt họ vào một công ty thực sự, họ sẽ thường thất bại đơn giản vì họ không hiểu được doanh nghiệp. Thông thường, sự sụp đổ của họ bắt đầu sớm, ngay khi họ bắt đầu phát đi tầm nhìn về sự chuyển đổi hoàn toàn của công ty, mà không lắng nghe cẩn thận cách thức hoạt động của doanh nghiệp và nhu cầu thực sự của các nhà lãnh đạo và khách hàng. Điều này thường được theo sau bởi một giai đoạn khi chuyên gia điều khiển phần còn lại của công ty thể hiện sự chậm chạp và sức ì lớn, tách các bộ phận này thành một đơn vị riêng biệt, nơi nhóm có quyền tự do tạo ra những gì nó hình dung, nhưng cuối cùng nó bị ngắt kết nối với phần cốt lõi của tổ chức nên không thể thành công. Và đó là những gì chúng tôi thấy ở hầu hết các công ty mà chúng tôi đã nghiên cứu đã chọn một bậc thầy kỹ thuật số.

Ngược lại, những người trong cuộc có ít kinh nghiệm kỹ thuật số được đặt vào vị trí đứng đầu các sáng kiến ​​kỹ thuật số đã thành công khoảng 80% thời gian (trong số 50 trường hợp chúng tôi nghiên cứu). Tại sao? Bởi vì cuối cùng chuyển đổi số liên quan đến thay đổi tổ chức cũng nhiều như liên quan đến công nghệ. Những người trong cuộc sẵn sàng học hỏi có lợi thế vì họ hiểu cách thức kinh doanh, họ có các mối quan hệ để hoàn thành công việc và quan trọng nhất là họ hiểu những gì họ không biết. Họ cũng hiểu khi nào họ cần giúp đỡ: những người trong cuộc thông minh thuê chuyên gia kỹ thuật số vào nhóm của họ và sau đó dẫn dẵn họ tới thành công dựa trên sự hiểu biết về cách sử dụng kỹ thuật số để phục vụ doanh nghiệp.

Hãy xem xét những cơn đau đầu của một nhà bán lẻ lớn đang cố gắng khởi động một kênh thương mại điện tử. Nó bắt đầu bằng cách thuê một bậc thầy kỹ thuật số từ một trong những công ty bán lẻ trực tuyến hàng đầu. Mặc dù bậc thầy hiểu kinh doanh trực tuyến, anh ta vật lộn để hiểu cách công ty làm việc và nhanh chóng đối đầu những người trong cuộc mà anh ta cần để công việc được suôn sẻ. Hai năm sau, sáng kiến ​​là một thất bại hoàn toàn. Khi nhóm điều hành vật lộn với câu hỏi chọn ai tiếp theo, chúng tôi đã nói với họ, Hãy quên đi kỹ thuật số trong giây lát: Nếu bạn vào Trung Quốc, bạn sẽ chọn ai để chỉ đạo sáng kiến ​​đầy thách thức đó? Ngay lập tức, câu trả lời đã trở lại: Tim, một trong những nhà điều hành tốt nhất trong công ty, với nhiều kinh nghiệm thực tiễn thành công trong hoàn cảnh đầy thách thức. Đây là người lãnh đạo của bạn, chúng tôi đã nói với họ. Nhưng khi chúng tôi đến gần Tim, anh ấy đã cười. Tôi không biết gì về kỹ thuật số nhưng tôi rất sẵn lòng tìm hiểu.

Ngay lập tức Tim bắt đầu làm những gì anh ấy đã làm tốt nhất: xây dựng một đội ngũ tuyệt vời. Tim tin rằng các nhóm làm việc hiệu quả, hạnh phúc sẽ tạo ra doanh thu hiệu quả hơn so với doanh số. Nhưng thay vì bắt đầu từ đầu, Tim đã giữ các chuyên gia kỹ thuật số được thuê trước đó và bắt đầu tìm hiểu làm thế nào để họ phối hợp tốt với nhau. Tiếp theo, Tim làm việc để hiểu làm thế nào để chuyển đổi số hoạt động cho doanh nghiệp, gặp gỡ các trưởng nhóm sản phẩm và nhóm bán hàng về những gì anh ta có thể làm để giúp họ thành công. Chẳng mấy chốc, dự án trực tuyến đã đi từ một thất bại hoàn toàn, không thể dự trữ hàng tồn kho do mâu thuẫn nội bộ với những người đứng đầu ngành hàng, đến một nỗ lực chung, hợp tác trong công ty phát triển nhanh chóng.

Điều này không có nghĩa là Tim sẽ không thách thức hiện trạng. Lấy ví dụ, công ty có niềm tin mãnh liệt về một số sản phẩm nhất định mà phải đưa vào phạm vi sáng kiến ​​bán lẻ trực tuyến vì chúng là một phần của bản sắc cốt lõi của công ty. Nhưng khi Tim thực hiện phân tích từng mã hàng một, anh ấy thấy rằng mình đang mất tiền cho các sản phẩm này. Bởi vì Tim hiểu được sự thay đổi của tổ chức và chính trị, thay vì vi phạm các quy tắc của công ty chỉ bằng cách cắt giảm các danh mục này, như người tiền nhiệm đã làm, anh ấy đã đi đến các sản phẩm dẫn đầu và chia sẻ vấn đề nan giải của mình: Tôi bị mất tiền cho các sản phẩm này. Làm thế nào chúng ta có thể sửa nó cùng nhau, để tôi có thể bán nhiều sản phẩm hơn cho bạn? Cùng nhau, họ đã đưa ra một số giải pháp sáng tạo.

Và khi các cửa hàng bán lẻ bắt đầu phàn nàn về lợi nhuận từ liên doanh trực tuyến, Tim đã trực tiếp đến cửa hàng và nói với họ, Đây là vấn đề của tôi. Làm thế nào tôi có thể khắc phục nó?” Thái độ của Tim đã biến đổi các nhà lãnh đạo mảng bán lẻ từ kẻ thù thành bạn bè, và họ cùng nhau đưa ra giải pháp, ví dụ thay đổi cách họ mô tả một số sản phẩm thường được trả lại. Cuối cùng, Tim, người trong cuộc của công ty, đã thành công khi bậc thầy kỹ thuật số thất bại – không phải vì anh ta hiểu công nghệ, mà vì anh ta hiểu công việc kinh doanh và tập trung vào con người. Cuối cùng, trong chuyển đổi số, khía cạnh thay đổi tổ chức cũng quan trọng như khía cạnh kỹ thuật số.

Nguồn: Harvard Business Review 2019 – Dịch bởi https://trithucquantri.com.