Với chiến lược Kinh doanh – công nghệ là chìa khóa để thành công trong công cuộc chuyển đổi số của doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp bắt đầu nhìn thấy sự quan trọng của các nhóm đa chức năng (Cross-functional team) trong tổ chức có thể là :
Digital – IT – Marketing – Sales, Digital – IT – Manufacturing, Digital – IT – Supply chain.
Các giám đốc điều hành tại CarMax đã chuyển sang các nhóm chức năng chéo khi họ bắt đầu chiến lược chuyển đổi số của mình bốn năm trước, họ tin rằng với các đội như vậy có thể mang lại kết quả tốt hơn nhanh hơn so với cách tiếp cận thầm lặng khác mà các nhà bán lẻ xe hơi đã sử dụng.
Để đảm bảo thành công, CIO Shamim Mohammad nói rằng ông và các đồng nghiệp của mình đã thiết lập cách các nhóm mới này cần làm việc: Họ phải có một người quản lý sản phẩm sẽ hoạt động như CEO của đội; nhóm phải có người trải nghiệm người dùng; và nhóm cần một nhà phát triển hoặc kỹ sư kỹ thuật chính.
Mohammad và các đồng nghiệp C-suite của anh ấy đã đi bước xa hơn nữa là gỡ rào cản và tập họp mọi người lại để họ có thể ngồi cùng nhau như những đội hình kinh doanh nhỏ. Họ cũng quyết định rằng thành công của các đội mới này sẽ không được đo lường dựa trên số lượng sản phẩm được sản xuất mà dựa trên các mục tiêu kinh doanh đã đạt được.
Còn ROI thì sao ? Mohammad nói rằng các nhóm này đang cung cấp kết quả kinh doanh tốt hơn , nhanh hơn nhiều, đổi mới hơn và tập trung hơn vào các trải nghiệm của khách hàng.
Để các công ty thành công, họ phải làm việc như một công ty khởi nghiệp. Đó thực chất là những gì chúng tôi đã tạo ra với các nhóm này: các nhóm sản phẩm hoạt động như một công ty khởi nghiệp nhỏ và có thể đổi mới nhanh chóng, ông Mohammed Mohammad đã phát biểu.
Sự hội tụ của các xu hướng – nhu cầu di chuyển nhanh, mang lại nhiều sự đổi mới và chuyển đổi số (Digitalization) – đang buộc các bộ phận IT phải suy nghĩ lại về cách họ tạo ra và triển khai công nghệ.
Do đó, CIO không còn mong đợi nhân viên IT thực hiện các dự án theo kiểu độc lập và tuyến tính, với các nhà công nghệ về cơ bản hoạt động như thể họ đang ở trên một dây chuyền lắp ráp. Thay vào đó, họ hợp tác với nhau và với các chuyên gia trong toàn công ty để cùng nhau xây dựng giải pháp cho công ty.
Juliana Stancampiano, CEO của Oxygen, một công ty tư vấn tư vấn cho các công ty về cách xây dựng đội ngũ mạnh và tác giả của cuốn sách ” Kết quả tốc hành : Làm thế nào để tạo các nhóm phi thường có được kết quả hữu hình “. Nhưng thực sự không dễ để làm việc với chức năng chéo nhau trong doanh nghiệp.
Trên thực tế, Stancampiano và những người khác nói rằng CIO và các đồng nghiệp điều hành của họ phải đối mặt với một số thách thức lớn trong việc xây dựng các nhóm IT đa chức năng thành công.
Các thành viên trong nhóm thường đến với các chương trình đa chức năng thường được gắn với các ưu tiên của nội bộ và phòng ban hơn. Tương tự như vậy, họ có thể lãnh thổ và có xu hướng bảo vệ sự an toàn của họ trong nghề nghiệp. Và họ thường sử dụng ngôn ngữ đặc trưng của ngành, được rút ra từ các lĩnh vực chuyên môn và chức năng của họ và không được người khác hiểu rõ lắm khi giao tiếp.
Một nghiên cứu năm 2015 trên Tạp chí Harvard Business Review cho thấy gần 75% các nhóm chức năng được kiểm tra là không ổn định do quản trị không rõ ràng cũng như thiếu trách nhiệm, mục tiêu cụ thể và ưu tiên hỗ trợ tổ chức.
Các CIO và chuyên gia quản lý hàng đầu cho biết các tổ chức không thể để những trở ngại như vậy cản trở việc phát triển và thúc đẩy các nhóm chức năng chéo bởi vì các nhóm này rất quan trọng trong việc đưa ra các giải pháp mà các tổ chức cần phải cạnh tranh trong kỷ nguyên kỹ thuật số phát triển nhanh này.Thành công trong tương lai của các công ty tăng trưởng cao sẽ phải xây dựng các nhóm đa chức năng và nếu bạn không thành lập với khả năng thành lập các nhóm như thế hoặc bạn không có suy nghĩ đó, bạn sẽ không thành công Về lâu dài.
Chọn đúng người cho nhóm đa chức năng
Các cố vấn quản lý và CIO có kinh nghiệm trong việc xây dựng các nhóm chức năng chéo đồng ý rằng việc chọn đúng người để làm việc trong các nhóm này tự nó là một kỹ năng cụ thể. Và họ nói rằng các nhà lãnh đạo tổ chức phải làm nhiều hơn là xác định những người có khả năng cần thiết để cung cấp cho mục tiêu của nhóm, họ cũng phải tìm hoặc nuôi dưỡng các thành viên trong nhóm với tư duy đúng.
Nader Mherabi, CIO tại NYU Langone Health, cho biết nhân viên của ông đã áp dụng các phương pháp nhanh và DevOps trong những năm gần đây như một cách để đáp ứng nhu cầu kinh doanh nhanh hơn. Sự thay đổi đó có nghĩa là các nhân viên IT của anh ta phải hợp tác chặt chẽ hơn với nhau và các đối tác kinh doanh của họ. Vì vậy, ông và các nhà lãnh đạo khác tập trung vào việc tạo ra các đội có chuyên gia với khả năng kỹ thuật và chuyên môn cần thiết để tạo ra các giải pháp đáp ứng mục tiêu kinh doanh.
Quan trọng là tất cả họ đều cần có tiếng nói chung để có thể làm việc tốt với nhau.
Bạn phải tạo ra một đội bổ sung và không đối nghịch, anh ấy nói. Bạn cần sự phù hợp với tính cách. Có một số người thích nhanh nhẹn và thích làm việc trong môi trường chuyển động nhanh và có động lực để làm việc trong một dự án sáng tạo hơn.
Xây dựng mối quan hệ và các kỹ năng cần thiết
Hợp tác và hợp tác không tự nhiên đến với hầu hết mọi người, cũng không hợp tác thực sự. Vì vậy, CIO cần trau dồi những kỹ năng đó vào bản thân, người quản lý và nhóm của họ, Rick Lepsinger, đối tác quản lý của OnPoint Consulting cho biết.
Bạn không thể nói, “Cộng tác. Tôi muốn bạn ra khỏi đó và làm việc tốt với nhau. ‘ CIO phải mô hình hóa hành vi này và chịu trách nhiệm [anh ấy và cô ấy] và mong đợi hành vi tương tự từ các báo cáo trực tiếp của mình và v.v. kỹ năng quản lý và giao tiếp.
Các chuyên gia khác khuyên CIO tạo điều kiện cho sự hợp tác bằng cách định vị các thành viên trong nhóm càng nhiều càng tốt và tạo điều kiện giao tiếp thông qua các nền tảng cộng tác. Cynthia Stoddard, Senior VP và CIO tại nhà sản xuất phần mềm Adobe, nói rằng các thành viên trong nhóm cần học cách tin tưởng lẫn nhau để làm việc tốt với nhau và cần thiết lập mối quan hệ.
Trừ khi họ tin tưởng, họ không muốn từ bỏ quyền kiểm soát, cô nói. Một trong nhữngvấn đề lớn nhất là thành viên nhóm không thể từ bỏ quyền kiểm soát. Họ cảm thấy nếu họ từ bỏ quá nhiều kiến thức, điều đó có thể gây nguy hiểm cho cơ sở quyền lực của họ, vì vậy họ có thể không tham gia đầy đủ hoặc chia sẻ thông tin đầy đủ. Hoặc tôi đã thấy những người sẽ đồng ý làm điều gì đó trong cuộc họp nhưng sau đó họ lại đi và làm điều gì đó khác biệt.
Để chống lại điều đó, Stoddard nói rằng cô đã học cách nuôi dưỡng mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm ngay từ đầu, đặc biệt là khi các nhóm chức năng chéo thường tập hợp những người có ít hoặc không có lịch sử làm việc cùng nhau.
Người dân cần được biết về các ưu tiên và tính cách của nhau và phát triển sự đồng cảm. Điều đó cho phép họ có những cuộc trò chuyện khó khăn sau này [khi nhóm phát triển], cô nói thêm.
Xác định các mục tiêu chia sẻ
Việc củng cố một nhóm đa chức năng đòi hỏi nhiều hơn các mối quan hệ mạnh mẽ, các chuyên gia nói. Nó đòi hỏi một mục tiêu thống nhất là tốt.
Mục tiêu được chia sẻ là một cái gì đó mà tất cả các chức năng đều có liên quan để giúp đạt được và có một mục tiêu chung đảm bảo mọi thứ đều được liên kết tốt, hoặc ít nhất là không xung đột.
Mherabi của NYU Langone Health cho biết các nhà lãnh đạo nói rõ tham vọng của họ và giao nhiệm vụ cho các đội mới thành lập với việc cung cấp cho họ như một vấn đề thực hành tiêu chuẩn. Ông lại chỉ ra nền tảng chăm sóc ảo là một ví dụ. ” Chúng tôi phải có nhiệm vụ là bán chúng. Chúng tôi phải có tất cả mọi người làm việc hướng tới cùng một kết quả, cùng KPI để đo lường thành công. Chúng tôi đã cho mọi người cùng một sứ mệnh và cùng một tiêu chí để thành công, anh ấy nói, lưu ý rằng chỉ mất chín tháng để bắt đầu từ lần đầu tiên. ”
Oxygen’s Stancampiano nói rằng cô cũng khuyên các giám đốc điều hành đưa ra một tầm nhìn chung cho các thành viên nhóm chức năng chéo để họ bám theo. Nhưng bà nói rằng các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cũng phải thưởng cho toàn bộ nhóm vì đã làm việc hướng tới và đáp ứng các mục tiêu chung, thay vì công nhận chúng cho những đóng góp cá nhân hoặc thành công trong khu vực chức năng riêng.
Có vai trò và trách nhiệm rõ ràng
Mặc dù mục tiêu thống nhất là rất quan trọng để các nhóm chức năng chéo thành công, các chuyên gia cho biết các nhà lãnh đạo doanh nghiệp vẫn phải giao vai trò và trách nhiệm riêng biệt cho từng thành viên và giữ họ có trách nhiệm để đạt được công việc được giao.
Đội ngũ cần phải hiểu : “Tôi phải làm gì, làm gì, khi nào tôi dừng lại và khi nào bạn bắt đầu, và ai là người quyết định, thì Lep Lepsinger nói. Họ cần hướng dẫn về sự hợp tác trông như thế nào, họ có thẩm quyền gì. Điều đó cần phải được giải quyết trước thời hạn, hoặc nhóm sẽ va chạm liên tục. Đây là nơi bạn có được niềm tin, bởi vì nếu tôi cho phép bạn đưa ra quyết định sẽ ảnh hưởng đến tôi và nhóm, thì tôi phải thực sự tin tưởng những gì bạn đang làm và rằng lợi ích của bạn cũng tập trung vào tôi và nhóm chứ không phải chỉ tập trung vào bạn và hoàn thành công việc của bạn. Điều đó quay trở lại để có một mục tiêu chung. “
Để tiếp tục phân định ai sẽ làm gì khi nào, Lepsinger cũng khuyên các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nên thiết lập các quy trình chuẩn để các thành viên trong nhóm biết công việc sẽ tiến triển như thế nào và bất kỳ sự bắt tay nào sẽ xảy ra.
Các cá nhân trong các nhóm chức năng chéo đến từ các khu vực của họ với các quy trình riêng của họ, vì vậy bạn phải loại bỏ các điểm khó khăn tiềm năng đó. Bạn cần tìm kiếm một số loại tiêu chuẩn hóa. Bạn muốn đảm bảo mọi thứ đều đúng mẫu hoặc cùng một nền tảng chung. Bạn cần sự nhất quán cho đội bóng này, Lep Lepsinger nói.
Đảm bảo giám sát đa ngành
Là Abel, Veritas CIO, làm việc với các đồng nghiệp của mình để tập hợp các nhóm chức năng chéo để giải quyết cả các dự án nhỏ và mục tiêu lớn (như nhóm của nó tập trung vào tăng trưởng), Abel tuân theo một số thực tiễn tốt nhất: nêu rõ mục tiêu chung, xác định mục tiêu chung, xác định các kỹ năng chuyên nghiệp cần thiết để hoàn thành kết quả đó, lựa chọn các thành viên trong nhóm cởi mở để hợp tác và thưởng cho thành công của nhóm bằng tiền thưởng.
Abel tin rằng các nhóm đa chức năng là điều cần thiết cho sự đổi mới trong thời đại kỹ thuật số này – và nên có chỗ để học hỏi và phát triển thành các nhóm – nhưng ông cũng nói rằng họ cần có ranh giới và giám sát.
Do đó, công ty của ông thành lập các ban chỉ đạo phản ánh bản chất chức năng chéo của chính các đội, ông nói, lưu ý rằng các ủy ban cấp điều hành này giúp đảm bảo sự liên kết tiếp tục khi công việc tiến lên và các đội có nguồn lực họ cần để hoàn thành mục tiêu .
Roadblocks của ông sẽ xảy ra và ủy ban đó sẽ giúp loại bỏ các rào cản, ông nói.
Các chuyên gia khác nói rằng họ cũng khuyên các giám đốc điều hành nên đưa ra mức độ giám sát phù hợp cho các nhóm chức năng chéo của họ – điều mà họ đồng ý là rất quan trọng để thành công vì các thành viên trong nhóm thường báo cáo cho các nhà quản lý khác nhau trong các phòng ban khác nhau trong một tổ chức chứ không phải trưởng nhóm duy nhất.
Vì vậy, nếu các thành viên có sự khác biệt về quan điểm về ai, cái gì hoặc khi nào nên làm gì đó, họ cần biết ai là người có tiếng nói cuối cùng, Lep Lepsinger giải thích.
Adobe Stoddard nói rằng cô làm việc với các giám đốc điều hành khác để xác định vai trò và trách nhiệm của các thành viên trong nhóm và để làm rõ cách họ có thể nêu ra các vấn đề và leo thang mối quan ngại. Trên thực tế, công ty tổ chức các giờ làm việc tại văn phòng, nơi các cá nhân hoặc nhóm có thể gặp gỡ các nhà quản lý để thảo luận các câu hỏi và đưa ra quyết định để đảm bảo nhóm thành công.
Bài viết của www.cio.com
Vietnamese
Chinese (Simplified)
English
French
Japanese