Vai trò của CIO trong quá trình chuyển đổi số của doanh nghiệp

Chuyển đổi số (DX) đóng vai trò là nơi tạo ra sự đổi mới cấu trúc của các quy trình và sản phẩm của công ty, các dịch vụ và mô hình tiếp thị và nhờ nó thông qua việc sử dụng các công nghệ kỹ thuật số mới phù hợp. Theo nghĩa này, DX xuất hiện như một sự chuyển đổi theo ngữ cảnh của một công ty chiến lược kinh doanh và cơ sở hạ tầng công nghệ. Các CIO (Chief Information Officer) tương ứng được yêu cầu để chuyển đổi vai trò của chính họ bằng cách tự tiến cử mình là người lãnh đạo của quá trình Chuyển đổi số.

Tuy nhiên, nếu Chuyển đổi số là một dự án mang tính hệ thống lớn, bao gồm một quá trình dài được hướng dẫn bởi một kế hoạch tổng thể, thì những yếu tố nào sẽ định hướng DX nếu muốn thành công ? Và vai trò CIO nên thực hiện những nhiệm vụ nào để đưa quá trình này đến một chương trình thành công?

Trong bối cảnh này, các CIO thấy mình ở một ngã rẽ  đòi hỏi họ phải xác định lại vai trò của họ trong viễn cảnh trước mắt và trung hạn. Kết quả của một cuộc khảo sát được thực hiện trong nửa đầu năm 2016 trên Dashboard CIO của Ý (Khảo sát CIO 2016) cung cấp cho chúng ta những câu trả lời cho những câu hỏi này.

Cụ thể hơn, Khảo sát này cho thấy 10 bài học kinh nghiệm rằng theo kinh nghiệm của các CIO được phỏng vấn là những yêu cầu chính để hoàn thành thành công dự án Chuyển đổi số.

Tác giả : Giancarlo Capitani – Presidente, NetConsulting cube.

Thực tế về chuyển đổi số trong các công ty và vai trò của CIO

Chuyển đổi số hiện đang là mục tiêu chiến lược chính của các công ty châu Âu. Nó cũng được hỗ trợ bởi chính phủ tương ứng của họ, thông qua các chương trình công cộng lớn, như Công nghiệp 4.0 và Smart Cities, họ đang tìm cách kích thích và chi phối số hóa các quốc gia của họ.

Tuy nhiên, rõ ràng là hiện tại không có mô hình và lộ trình rõ ràng và rõ ràng ở cấp doanh nghiệp hoặc quốc gia mà chúng ta có thể tham khảo để đạt được mục tiêu đầy tham vọng này. Hậu quả của điều này là ngay cả với niềm tin rộng rãi rằng Chuyển đổi số là một công cụ thực sự cho sự đổi mới cấu trúc của các công ty và hiện đại hóa hệ thống kinh tế của một quốc gia, các công ty và chính quyền công cộng đi theo một con đường riêng, cố gắng rút ra những điều tốt nhất có thể lợi ích từ nó.

Các Kịch bản chuyển tiếp này đặt ra nhiều câu hỏi không phải lúc nào cũng đáp ứng được câu trả lời rõ ràng, bắt đầu từ sự hiểu biết về vai trò hiện tại và tương lai của CIO có thể là gì và triệt để hơn, liệu CIO sẽ đóng vai trò gì trên con đường tiến tới Digital Enterprise ?

Kết quả khảo sát các CIO 

Khi trả lời những câu hỏi này, chúng tôi có thể thấy hữu ích, ví dụ, để xem xét kết quả của một cuộc khảo sát của Ý đã được thực hiện trong khoảng 10 năm (Khảo sát CIO) bởi NetConsulting Cube (2016). Khảo sát này nhằm giám sát các dự án, sự hiểu biết và ý kiến của một hội đồng gồm 100 CIO hoạt động trong các công ty lớn của Ý nhưng không phải trong khu vực Hành chính công.
Việc phân phối lĩnh vực các CIO được chọn trên Dashboardđại diện cho các công ty của họ Các ngành công nghiệp tương ứng phù hợp với tầm quan trọng tương đối của họ trong hệ thống kinh tế Ý.

Khảo sát này tập trung vào các khía cạnh sau:

• Các CIO và các tổ chức của họ đang đối phó với Sự đột phá kỹ thuật số như thế nào về tác động của nó đối với các tài nguyên / kỹ năng, cơ sở hạ tầng, ứng dụng và quản trị IT .
• Các Hội thảo kỹ thuật số sử dụng các công nghệ mới, IoT, Điện toán đám mây, Dữ liệu lớn, Di động, Truyền thông xã hội tác động thế nào để thực hiện Chuyển đổi số.
• Tác động của chuyển đổi số đối với cách thức IT -TT tương tác với các chức năng khác của công ty, đối với việc quản trị đổi mới trong công ty.
• Động lực của ngân sách chi tiêu và đầu tư IT .
• Những thay đổi trong chính sách tìm nguồn cung ứng và phương thức tương tác với đối tác bên ngoài.

10 bài học về chuyển đổi số cho các CIO

Bài học 1 :  chuyển đổi số không chỉ là đổi mới công nghệ

Một tỷ lệ lớn các công ty được phỏng vấn đã thực hiện các hội thảo kỹ thuật số và đang đẩy nhanh đầu tư vào các dự án trong các lĩnh vực như di động (88%), điện toán đám mây (76%), dữ liệu lớn (70%), IoT (42%). Tuy nhiên, cho đến hai năm trước, CIO tin rằng mô hình Chuyển đổi số tối ưu là sự tích hợp hiệp đồng của các khu vực dự án này để đổi mới cơ sở hạ tầng công nghệ của công ty, ngày nay quan điểm của họ đã thay đổi và ngày càng dựa trên tầm nhìn của nhà điều hành chiến lược và kinh doanh hơn.
Các CIO có Tầm nhìn mới xem Chuyển đổi số là một sự đổi mới mang tính hệ thống dựa trên ba trụ cột chính :

• (a) Trải nghiệm khách hàng, đó là việc tạo ra mối quan hệ tương tác với khách hàng kỹ thuật số trong đó yếu tố thu hút và duy trì là bản chất kinh nghiệm và cảm xúc để hỗ trợ chất lượng dịch vụ của các sản phẩm được cung cấp. Cơ sở hạ tầng công nghệ dựa trên mô hình kỹ thuật số phải có khả năng cung cấp cho khách hàng quyền truy cập đa kênh, vật lý và ảo hoá vào các dịch vụ.
• (b) Việc sắp xếp lại các quy trình nội bộ để tạo ra một hình thức hợp tác, tương tác và trao đổi dữ liệu và thông tin giữa các chức năng khác nhau của công ty (Làm việc thông minh) cũng mở rộng các phương thức tương tác và giao dịch mới này cho các đối tác bên ngoài, thường được gọi là 1 Digital Workplace.
• (c) Việc giới thiệu vào thị trường các sản phẩm và dịch vụ mới và không tồn tại trước đây được hình thành thông qua việc kết hợp các công nghệ kỹ thuật số hoặc đổi mới các sản phẩm hiện có sử dụng phương pháp tương tự: Fintech, Martech, HomeTech,…

Theo các giả định này, rõ ràng CIO đã hiểu Chuyển đổi số không chỉ là đổi mới công nghệ mà là sự chuyển đổi cấu trúc của toàn bộ công ty trong các mô hình tổ chức, quy trình nội bộ và định vị thị trường kinh doanh.

Bài học 2: chuyển đổi số nên được phát triển trên cơ sở của một kế hoạch chiến lược liên quan đến toàn bộ công ty từ CEO Top Down.

Các CIO được khảo sát tin chắc rằng Chuyển đổi số sẽ có tác động lớn đến công ty ở tất cả các cấp và chúng tôi cần đẩy nhanh tiến độ của mình vì hoạt động kinh doanh đã bị ảnh hưởng bởi môi trường bên ngoài (51%), và thậm chí sẽ còn nhiều hơn nữa.
Giá trị chiến lược mà CIO gán cho Chuyển đổi số, được hiểu là Chuyển đổi doanh nghiệp và tính cấp bách trong việc thực hiện, nhất thiết phải có sự tham gia của CEO và quản lý cấp cao.

Tuy nhiên, Khảo sát cho thấy chỉ có 27% trường hợp là quản lý hàng đầu tham gia đáng kể vào việc thực hiện Chuyển đổi số. Nó ít liên quan đến 26% các trường hợp và tham gia vừa phải vào 45% còn lại.

Hiểu rõ những câu trả lời này, chúng ta có thể thấy rằng một mặt, ban lãnh đạo cấp cao nhìn thấy Chuyển đổi số theo thuật ngữ công nghệ chủ yếu và có ít lợi ích kinh doanh mà nó có thể mang lại, mặt khác họ lo ngại rằng nó sẽ đòi hỏi một khối lượng rất cao đầu tư, lợi nhuận sẽ chỉ có thể đạt được trong trung và dài hạn.
Đây là một khoảng cách văn hóa mà CIO, người lãnh đạo Chiến lược kỹ thuật số trong 50,9% trường hợp, phải giúp Top Management thu hẹp lại.

Hiện tại, CIO, là nhân vật duy nhất trong công ty hiểu đầy đủ các quy trình kinh doanh và cơ sở hạ tầng công nghệ, có thể đảm nhận vai trò lãnh đạo chuyển đổi số theo nghĩa nêu trên, cũng liên quan đến Quản lý hàng đầu trong vấn đề này. Nhưng để lãnh đạo Chuyển đổi số hiểu, CIO phải liên tục theo dõi sự phát triển của các công nghệ và học cách cảm nhận đúng thời điểm để đưa chúng vào các kế hoạch đổi mới quy trình và các chiến lược phát triển của công ty.

Để làm được điều này, CIO cần có được các kỹ năng mềm và kỹ năng mềm có thể chuyển nhượng, để truyền bá văn hóa kỹ thuật số trong công ty và xây dựng sự đồng thuận và hoạt động chéo so với kế hoạch Chuyển đổi số.

Bài học 3 : Con đường chuyển đổi số nên được hướng dẫn và định hướng bởi một kế hoạch tổng thể Master Plan

Bản chất chiến lược và tốc độ thực hiện Chuyển đổi số đòi hỏi phải chuẩn bị một kế hoạch tổng thể dựa trên cách tiếp cận hệ thống của Enterprise Architecture Driven, trong đó, nhìn nhận chiến lược về con đường đổi mới của công ty trong trung hạn và dài hạn, cho thấy rõ lợi ích có thể đạt được, các tác động về quy trình và tổ chức, các khoản đầu tư được thực hiện và lợi nhuận kinh tế liên quan, xác định lộ trình mục tiêu cần đáp ứng theo thời gian.
43% các công ty có ý thức phát triển Chuyển đổi số và tham gia khảo sát, đã có kế hoạch tổng thể, trong khi đó có thêm 27% dự định áp dụng một vào năm 2016 và 15% khác vào năm 2020.
Chỉ 27% các công ty trả lời không có kế hoạch tổng thể.

Bài học 4 :chuyển đổi số đòi hỏi sự đóng góp của tất cả các chức năng kinh doanh và xoá bỏ các rào cản giữa CIO và các nhà quản lý doanh nghiệp.

Từ quan điểm toàn doanh nghiệp chuyển đổi số phải đạt được thông qua sự đóng góp của tất cả các chức năng kinh doanh chính trong bầu không khí hợp tác và tin tưởng lẫn nhau.
Đến nay, Phòng Marketing & Sales đã phát triển nhiều dự án Chuyển đổi số hơn bất kỳ chức năng nào khác của công ty, được hướng dẫn bởi điều này là cần phải tương tác với khách hàng kỹ thuật số trên cơ sở mô hình trải nghiệm của khách hàng (CX).

Điều này đã xảy ra thông qua các sáng kiến ​​phối hợp kém giữa CIO và Trưởng phòng Marketing, không phải lúc nào cũng trong môi trường hợp tác với CIO.

Tình hình này đang thay đổi nhanh chóng và Khảo sát CIO 2016 cho thấy tất cả các chức năng chính của công ty, không chỉ là Tiếp thị và Bán hàng, cung cấp hỗ trợ cho kế hoạch tổng thể và đối thoại liên tục với CIO (Hình 5).

Cách thức tăng tốc và lan tỏa trong đó IT đang thâm nhập vào tất cả các lĩnh vực công ty lớn một mặt giúp lôi kéo các nhà quản lý quan tâm đến các quyết định đầu tư IT bằng cách cho họ ngân sách và chi tiêu tự chủ, và mặt khác, chính vì điều này, có xu hướng các trường hợp triển khai đã dẫn đến sự sai lệch trong việc lựa chọn giải pháp và nhà cung cấp đối với các kế hoạch phát triển được xác định bởi CIO và các chính sách bảo mật và tuân thủ hệ thống thông tin của công ty.

Rõ ràng là quá trình ủy thác chi tiêu và lựa chọn công nghệ cho các chức năng kinh doanh đòi hỏi phải hài hòa với các kế hoạch CIO và một mô hình quản trị mới đề cập đến việc thực hiện kế hoạch tổng thể chuyển đổi số và sự tham gia của quản lý cấp cao.

Việc xây dựng một hệ sinh thái hợp tác nội bộ giữa các chức năng là điều cần thiết cho sự phát triển của các dự án chuyển đổi số nơi công nghệ và kinh doanh được giao nhau.

Cách tiếp cận này cũng rất quan trọng đối với việc xây dựng môi trường kiến ​​thức nội bộ liên quan đến việc thực hiện giải pháp và trong việc áp dụng tiếp theo.

Bài học 5 : chuyển đổi số yêu cầu sửa đổi mô hình tổ chức bộ phận IT và định vị doanh nghiệp của CIO

Mặc dù một mặt, Digital Transform đã thúc đẩy phát triển cơ sở hạ tầng công nghệ để tương tác với khách hàng và đối tác kỹ thuật số, mặt khác, nó đòi hỏi phải hiện đại hóa triệt để các hệ thống và ứng dụng cũ.

Cách tiếp cận  đáp ứng chính xác các nhu cầu này, xem xét các mục tiêu về hiệu quả, bảo mật và độ tin cậy trên một phần cốt lõi truyền thống của hệ thống thông tin của công ty và nhằm mục đích nhanh nhẹn và tốc độ không chỉ cần cho hoạt động mà còn cho tương tác thời gian thực với khách hàng kỹ thuật số.

41% các công ty được khảo sát đã cần quản lý IT hai chiều và đang lên kế hoạch áp dụng thêm trong suốt năm 2016.

Cách tiếp cận 2 mặt này cũng đòi hỏi một sức mạnh tổng hợp giữa IT và doanh nghiệp và việc sắp xếp lại mô hình tổ chức truyền thống dựa trên sự phân biệt rõ ràng về vai trò giữa nhu cầu của doanh nghiệp và CIO.

Do đó, không phải như thường lệ là phòng IT lắng nghe, tập hợp các yêu cầu và đề xuất các phát triển thiết kế để phê duyệt, mà là nhóm IT và Kinh doanh chung, với tầm nhìn về các chiến lược / mục tiêu kinh doanh và các hình thức tiến hóa khác nhau được thúc đẩy bởi công nghệ, phân tích bối cảnh, đưa ra các đánh giá phù hợp và đưa ra các quyết định liên quan.

Các nhóm chức năng chéo đặc biệt phổ biến trong Tài chính và trong lĩnh vực Viễn thông-Truyền thông. Rõ ràng là cách vận hành này phản ánh tốc độ và sự nhanh nhẹn thường là nền tảng của một mô hình IT hai chiều.

41% các công ty đã thực hiện phương pháp lưỡng kim đã thành lập các nhóm chức năng chéo, với sự hiện diện đặc biệt của các nhà quản lý Marketing và Tổ chức, có nhiệm vụ thực hiện thiết kế gốc của các dự án Chuyển đổi số.

Bài học 6 : Ngân sách IT phải được dành riêng cho chuyển đổi số phải được chia sẻ giữa CIO và ban quản lý doanh nghiệp

Trong hầu hết các công ty được khảo sát, con đường hướng tới Chuyển đổi số đang trong giai đoạn chuyển đổi, trong khi một mặt, như đã nêu trước đây, các nhóm chức năng chéo đã được tạo ra, mặt khác, ngân sách IT không được chia sẻ đồng đều, nhưng, ngược lại, nhiều chức năng của công ty có ngân sách IT riêng, thường được phân bổ cho các dự án và nhà cung cấp kỹ thuật số có quan niệm và sự lựa chọn không được chia sẻ với CIO.

Khảo sát CIO 2016 cho thấy ngân sách IT vẫn chủ yếu nằm trong tay CIO, nhưng tỷ lệ phân bổ cho các chức năng kinh doanh tăng 100% trong giai đoạn 2014-2015, với sự khác biệt đáng kể giữa các ngành kinh tế khác nhau.

Đây là bằng chứng nữa về tính phổ biến của IT và sự phân bổ lại ngân sách dành cho các nhà quản lý doanh nghiệp, với các yếu tố rối loạn chức năng có thể được mô tả trước đây trong mối quan hệ của họ với CIO.

Như đã đề cập trước đây, chúng ta cần tạo ra một quy trình ra quyết định đồng thuận như là một phần của mô hình quản trị mới để đổi mới các quy trình, sản phẩm và phương pháp tiếp cận thị trường được hỗ trợ bởi công nghệ kỹ thuật số.

Nhìn về phía trước, phù hợp với việc thành lập các nhóm chức năng chéo và với việc giới thiệu các mô hình quản trị cho Chuyển đổi số, chúng ta cần xác định ngân sách được chia sẻ giữa các chức năng IT và kinh doanh.

Bài học 7 : các dự án chuyển đổi số cần được đánh giá theo các điều khoản của lợi ích kinh doanh được giao, và không chỉ là các KPI về công nghệ

Giả định rằng các dự án Chuyển đổi số mang lại thay đổi cấu trúc cho chiến lược và hiệu quả của công ty có hai loại hiệu quả:
• Lợi nhuận từ điểm chuẩn đầu tư không chỉ liên quan đến IT mà còn liên quan đến lợi nhuận đạt được ở cấp độ công ty
• Do đó, do đó, một nhóm đa chức năng trong đó các nhân viên hàng đầu của công ty được đại diện để thực hiện đánh giá.

Các công ty không ở quá xa mô hình này ở chỗ mặc dù Khảo sát cho thấy trong 48% trường hợp, CFO là người đánh giá, và điều này là hiển nhiên bởi vì điểm chuẩn đầu tiên là tuân thủ ngân sách, cần lưu ý rằng CEO hoặc GM đứng thứ hai (42%), theo sau là người quản lý ngành kinh doanh (LOB) (38%) và các điểm chuẩn quan trọng nhất bao gồm việc cải thiện sự hài lòng của khách hàng (32%), tăng doanh thu của công ty. %) và cải thiện sự hài lòng của khách hàng nội bộ (26%) 

Nhìn chung, chúng ta có thể thấy rằng chuyển đổi số, bằng cách cho phép công ty thiết kế và bán các sản phẩm và dịch vụ mới trên thị trường, cũng như hỗ trợ đổi mới quy trình nội bộ, cấu hình lại IT từ trung tâm chi phí thành trung tâm lợi nhuận, sửa đổi cấu trúc chỉ tiêu ROI.

Bài học 8:  Tìm kiếm các kỹ năng mới và sự khéo léo của những người hiện tại là những yếu tố quan trọng nhất của chuyển đổi số

Người ta thường tin rằng sự thành công của dự án Chuyển đổi số phụ thuộc phần lớn vào sự sẵn có của các nhân vật với các kỹ năng mới trong công ty, một mặt, có kiến ​​thức chuyên sâu về thế giới kỹ thuật số và mặt khác, có tầm nhìn và khả năng kết hợp và sử dụng tối ưu các công nghệ trong các quy trình cụ thể của công ty.

Nhóm đa chức năng (Cross-Functional Team) : Một chiến lược mới để thành công trong kinh doanh

Hồ sơ lý tưởng nổi lên là của một người kết hợp các kỹ năng công nghệ và chuyên môn kinh doanh, loại này rất khó tìm thấy trên thị trường lao động.

Do đó, các kỹ năng riêng biệt được tìm kiếm, nhu cầu nhiều nhất trong số đó là Data Scientist, Chuyên gia IoT, Kiến trúc sư doanh nghiệp mà còn là Chuyên gia phân tích kinh doanh và Chuyên gia truyền thông kỹ thuật số.

Đối mặt với nhu cầu về khối lượng số liệu với các kỹ năng mới, những người khó tìm và do đó đặc biệt đắt đỏ và không dễ tiếp cận đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, chúng ta cần đặc biệt là trong các tổ chức lớn và quản trị công cộng, bắt tay vào việc tái lập các dự án cho các kỹ năng trên đường đến lỗi thời hoặc để giảm số lượng công nhân dư thừa.

Điều thứ hai là khó khăn hơn ở các quốc gia nơi thị trường lao động kém linh hoạt và đây là một trở ngại đối với Chuyển đổi số.

CIO sẽ phải đáp ứng những hạn chế này bằng cách đào tạo các nhân vật có kỹ năng mới hoặc bằng cách sử dụng các kỹ năng của vendor IT -TT, tự mình có được các kỹ năng chung có bản chất pilot nghệ.

Hơn nữa, cách tiếp cận lấy con người làm trung tâm thường được áp dụng trong các kế hoạch Chuyển đổi số đòi hỏi CIO phải có khả năng quản lý nguồn nhân lực chưa từng có để tạo ra sự chia sẻ và thỏa thuận về các mục tiêu và dự án đổi mới.

Bài học 9 : chuyển đổi số cần có sự hỗ trợ từ các đối tác bên ngoài từ một hệ sinh thái và quan điểm đổi mới 

chuyển đổi số là một dự án phức tạp, bao gồm cả đổi mới công nghệ và kinh doanh, đòi hỏi kiến ​​thức sâu rộng và đầy đủ trên cả hai mặt trận.

Hiện tại, rất ít công ty có tất cả các nguồn lực cần thiết để quản lý độc lập quy trình phức tạp như vậy và vì vậy họ ngày càng dựa vào sự hỗ trợ của các bên ngoài và đặt mình vào các hệ sinh thái đổi mới (đại học, trung tâm nghiên cứu, khởi nghiệp và các công ty đổi mới ) trong đó họ trao đổi ý tưởng và bắt đầu các dự án mới.

Khảo sát cho thấy trong khoảng thời gian năm năm, hồ sơ của các tác nhân bên ngoài được coi là có khả năng hỗ trợ các dự án Chuyển đổi số quan trọng đã thay đổi đáng kể.
Trong khi năm 2010, các liên hệ chính là Nhà cung cấp toàn cầu về IT (75,2%) và Nhà cung cấp  các chuyên gia (53,6%), thì năm 2015 Nhà cung cấp các chuyên gia xếp thứ nhất (73,6%), do Cơ quan kỹ thuật số (55,3%) hạ thấp, trong khi Nhà cung cấp IT toàn cầu đã giảm khoảng 25% điểm đến vị trí thứ ba về số người được hỏi và các Công ty tư vấn IT cũng giảm khoảng 10 điểm (từ 39,4 xuống 29,2%).

Khởi nghiệp sáng tạo là lĩnh vực tăng trưởng đáng kể nhất theo CIO được khảo sát, đạt khoảng 22% điểm từ 15,7% đề cập trong năm 2010 lên 47,1% trong năm 2015, tiến lên vị trí thứ tư, trước các Công ty tư vấn chiến lược IT .

Bài học 10: CIO chứ không phải CDO (Giám đốc kỹ thuật số) sẽ đảm nhận vai trò lãnh đạo đổi mới kỹ thuật số và sẽ đảm nhận vai trò chiến lược hơn

Các công ty Ý tham gia vào bảng điều tra CIO nhấn mạnh rằng những trở ngại đối với quá trình Chuyển đổi số không có bản chất kinh tế, do ngân sách hạn chế, mà chủ yếu là văn hóa, hoặc thiếu hiểu biết về lợi ích tiềm năng của DX.
Điều này có nghĩa là ưu tiên chủ yếu được dành cho các dự án bảo trì truyền thống và sự phát triển của các công cụ kỹ thuật số hiện có.

Một sự hiểu biết rút gọn về Chuyển đổi số về các thuật ngữ tiếp thị và bán hàng về cơ bản đang khiến nhiều công ty tạo ra nhân vật Giám đốc kỹ thuật số (CDO), tách biệt với CIO, thường báo cáo cho Tổng giám đốc hoặc Giám đốc điều hành Eller (2016).

Đây dường như là một câu trả lời một phần cho sự phức tạp về công nghệ và kinh doanh của Chuyển đổi số vì nhiều lý do.

Nhóm đa chức năng (Cross-Functional Team) : Một chiến lược mới để thành công trong kinh doanh

Trước hết, CIO và CDO có thể kết thúc với vai trò chồng chéo và các đường dẫn song song và có khả năng xung đột sáng tạo làm cho quá trình Chuyển đổi số chậm hơn, không hiệu quả và khó khăn.

Ngược lại, trong kịch bản này, CIO có thể và nên đóng vai trò lãnh đạo trong đổi mới kỹ thuật số của công ty mà họ hoạt động:

• Tạo văn hóa nội bộ, trên hết là ở cấp quản lý và điều hành
• Phát triển kiến ​​thức và kỹ năng về các khía cạnh kinh doanh của công ty
• Thành lập và tạo ra các nhóm chức năng chéo
• Khởi xướng một đài quan sát thường trực về sự phát triển và câu chuyện thành công công nghệ
• Bắt đầu mối quan hệ với các bên sáng tạo và thiết lập mạng riêng của họ
  hoặc hệ sinh thái của những người đổi mới, bắt đầu với khởi nghiệp
• Tham gia các ủy ban chiến lược.

Bằng cách xây dựng những bài học này, các CIO có thể đóng góp đáng kể không chỉ cho Chuyển đổi số của các công ty của họ mà còn cho toàn bộ nền kinh tế quốc gia

Kết luận

Khảo sát CIO 2016 cho thấy các công ty thuộc mọi quy mô của Ý hiện đang chuyển từ mối quan tâm chung về công nghệ kỹ thuật số và tác động tiềm năng của họ đến việc kinh doanh để khởi động các dự án, các dự án không phải lúc nào cũng nhắm vào đổi mới cấu trúc và không phải lúc nào cũng đóng khung Quy hoạch tổng thể.

Hành trình chuyển đổi số vẫn là một quá trình chưa được cấu trúc rõ ràng, mà kết quả dự kiến ​​của họ không thể được lập bản đồ chính xác trước, điều này khiến các công ty áp dụng thái độ thận trọng và thử nghiệm đối với các khoản đầu tư lớn vào các dự án chuyển đổi số của Đột phá.

Trong kịch bản chuyển đổi này, vai trò của CIO có thể được định vị giữa hai thái cực đối lập trong công ty, đó là người quản lý hoặc người đổi mới yếu về cơ sở hạ tầng công nghệ hiện có hoặc người lãnh đạo Chuyển đổi số có nhiệm vụ đổi mới doanh nghiệp thông qua việc sử dụng thông minh công nghệ mới.

Tuy nhiên, mục đích sau này có thể đạt được trong hai điều kiện: CIO có can đảm để đặt câu hỏi về những hạn chế của ngân sách và tầm nhìn triển vọng hạn chế sự sẵn sàng đổi mới của họ, và quản lý cấp cao và CEO hiểu rằng chuyển đổi số là duy nhất cách để các công ty lấy lại khả năng cạnh tranh và tăng trưởng bền vững.

Nguồn :CIOs and the Digital Transformation : A New Leadership Role